„An Daten mangelt es nicht, allerdings sind die vielerorts weder strukturiert vorhanden noch nutzbar. Daher muss es jetzt gelingen, Daten- und Prozesskompetenz in die Häuser zu bekommen.“
Nils Dehne, Geschäftsführer der Allianz Kommunaler Großkrankenhäuser e. V. und Geschäftsführer der EKK plus GmbH
Sie soll den Kliniksektor entökonomisieren – die im Krankenhausversorgungsverbesserungsgesetz (KHVVG) festgelegte Vorhaltefinanzierung. Etwa 60 Prozent der Betriebskosten werden künftig darüber finanziert. Damit wird nicht nur das im DRG-System bislang geltende Konzept „je mehr Fälle, desto besser“ hinfällig, erklärt Nils Dehne, Geschäftsführer der Allianz Kommunaler Großkrankenhäuser, im Interview. Aus seiner Sicht, verändert die Vorhaltevergütung, wie Kliniken künftig geführt werden müssen, nämlich prozessorientiert und datengetrieben.
Herr Dehne, der Kliniksektor sieht sich Multi-Herausforderungen gegenüber, die es zu lösen gilt: Regulatorik, Finanzierung, Digitalisierung. Welche Antworten haben Sie für Ihre Geschäftsführer?
Ich glaube, die Herausforderungen wirken immer dann besonders überwältigend, wenn man die langfristigen Perspektiven aus den Augen verliert. Zugegebenermaßen ist das mit den hektischen Aktivitäten des Gesetzgebers derzeit nicht ganz einfach. Aus meiner Sicht sollte der Fokus auf die veränderten Finanzierungsanreize der Krankenhausreform und der Vorhaltevergütung gerichtet werden. Die verändert alles. Denn mit diesem neuen Prinzip steht dem Kliniksektor ab Januar 2028 schrittweise eine Abkehr von der Leistungssteuerung hin zur Ressourcensteuerung bevor. Und um die vernünftig aufzusetzen, brauche ich Daten. Oder anders ausgedrückt: Die Vorhaltevergütung wird zu einem datengestützten Prozessoptimierungsthema. Das wird aus meiner Sicht noch nicht von jeder Klinikleitung mit allen Konsequenzen auch so wahrgenommen – insbesondere da die Grundlagen für eine solche Steuerungslogik schon heute angestoßen werden müssen, um ab 2028 zu funktionieren.
Ich glaube, die Herausforderungen wirken immer dann besonders überwältigend, wenn man die langfristigen Perspektiven aus den Augen verliert. Zugegebenermaßen ist das mit den hektischen Aktivitäten des Gesetzgebers derzeit nicht ganz einfach. Aus meiner Sicht sollte der Fokus auf die veränderten Finanzierungsanreize der Krankenhausreform und der Vorhaltevergütung gerichtet werden. Die verändert alles. Denn mit diesem neuen Prinzip steht dem Kliniksektor ab Januar 2028 schrittweise eine Abkehr von der Leistungssteuerung hin zur Ressourcensteuerung bevor. Und um die vernünftig aufzusetzen, brauche ich Daten. Oder anders ausgedrückt: Die Vorhaltevergütung wird zu einem datengestützten Prozessoptimierungsthema. Das wird aus meiner Sicht noch nicht von jeder Klinikleitung mit allen Konsequenzen auch so wahrgenommen – insbesondere da die Grundlagen für eine solche Steuerungslogik schon heute angestoßen werden müssen, um ab 2028 zu funktionieren.
Was ich heraushöre: Die Regulatorik greift mit der Vorhaltefinanzierung unmittelbar in die Organisation von Kliniken ein, womit die anderen Herausforderungen quasi mitgelöst werden müssen?
Natürlich werden damit nicht alle Herausforderungen abschließend bewältigt sein, aber die Rahmenbedingungen und Gestaltungsmöglichkeiten werden grundlegend anders sein. Damit erübrigt sich aus meiner Sicht auch jedwede Schockstarre, weil die Marschrichtung klar ist.
Natürlich werden damit nicht alle Herausforderungen abschließend bewältigt sein, aber die Rahmenbedingungen und Gestaltungsmöglichkeiten werden grundlegend anders sein. Damit erübrigt sich aus meiner Sicht auch jedwede Schockstarre, weil die Marschrichtung klar ist.
Weil Kliniken mit der Vorhaltefinanzierung aus sich heraus effizienter werden müssen?
Ich würde es etwas anders formulieren, nämlich dass Kliniken es schaffen müssen, eine zeitgemäße Ressourcensteuerung hinzubekommen. Ich formuliere es mal ganz salopp: Bis jetzt war es für die Geschäftsführung eines Krankenhauses immer leicht, irgendwo noch Patienten und damit Geld aufzutreiben. Wenn diese Logik nicht mehr greift, muss die Geschäftsführung zwangsläufig anfangen, interne Prozesse zu hinterfragen und idealerweise auch anders zu steuern. Und die Wahrheit ist: In den meisten Kliniken fehlt dafür schlicht und ergreifend das Handwerkszeug. Vielleicht brauchen wir auch eine neue Generation von Klinikmanagern. Während in den vergangenen Jahren vielfach Medizinkonzepte im Mittelpunkt der strategischen Arbeit standen, wird es zukünftig um Prozess- und Datenkompetenzen gehen müssen.
Ich würde es etwas anders formulieren, nämlich dass Kliniken es schaffen müssen, eine zeitgemäße Ressourcensteuerung hinzubekommen. Ich formuliere es mal ganz salopp: Bis jetzt war es für die Geschäftsführung eines Krankenhauses immer leicht, irgendwo noch Patienten und damit Geld aufzutreiben. Wenn diese Logik nicht mehr greift, muss die Geschäftsführung zwangsläufig anfangen, interne Prozesse zu hinterfragen und idealerweise auch anders zu steuern. Und die Wahrheit ist: In den meisten Kliniken fehlt dafür schlicht und ergreifend das Handwerkszeug. Vielleicht brauchen wir auch eine neue Generation von Klinikmanagern. Während in den vergangenen Jahren vielfach Medizinkonzepte im Mittelpunkt der strategischen Arbeit standen, wird es zukünftig um Prozess- und Datenkompetenzen gehen müssen.
Sie sagen, das Handwerkszeug fehlt und dass eine effiziente Ressourcensteuerung datenbasiert sein muss. Nun werden im Gesundheitswesen doch aber mit
Abstand die meisten Daten gesammelt …
Richtig, an Daten mangelt es nicht, allerdings sind die vielerorts weder strukturiert vorhanden noch nutzbar. Bis auf die betriebswirtschaftlichen Kennzahlen stand eine systematische Datennutzung auch selten im Fokus der Betriebsorganisation. Für das Controlling sind vielerorts „Daten-Cubes“ etabliert. Was fehlt, sind klinische Daten und Gerätedaten für eine Echtzeitsteuerung. Und genau die werden für die Optimierungsstrategien unter einer Vorhaltefinanzierung von großer Bedeutung sein. Das Problem ist nur, dass sich bisher kaum jemand mit der Vorhaltefinanzierung auseinandergesetzt hat. Und wenn doch, kommt häufig das Argument, dass auch die ja nach wie vor fallzahlabhängig sei. Das ist sie bis zu einem gewissen Grad auch, aber eben abhängig von den Fallzahlen des jeweiligen Bundeslandes in der jeweiligen Leistungsgruppe – und damit von der Geschäftsführung eines Krankenhauses nicht mehr steuerbar. Daher gilt es, sich mit Greifen der Vorhaltefinanzierung auf die Aspekte zu konzentrieren, die noch steuerbar sind. Und das sind die Ressourcen und darauf kann, ich wiederhole mich, in unserer heutigen Zeit nur eine datenbasierte Vorgehensweise die Antwort sein. Schließlich sind Daten auch die Grundlage für jede Automatisierung oder für den Einsatz Künstlicher Intelligenz.
Abstand die meisten Daten gesammelt …
Richtig, an Daten mangelt es nicht, allerdings sind die vielerorts weder strukturiert vorhanden noch nutzbar. Bis auf die betriebswirtschaftlichen Kennzahlen stand eine systematische Datennutzung auch selten im Fokus der Betriebsorganisation. Für das Controlling sind vielerorts „Daten-Cubes“ etabliert. Was fehlt, sind klinische Daten und Gerätedaten für eine Echtzeitsteuerung. Und genau die werden für die Optimierungsstrategien unter einer Vorhaltefinanzierung von großer Bedeutung sein. Das Problem ist nur, dass sich bisher kaum jemand mit der Vorhaltefinanzierung auseinandergesetzt hat. Und wenn doch, kommt häufig das Argument, dass auch die ja nach wie vor fallzahlabhängig sei. Das ist sie bis zu einem gewissen Grad auch, aber eben abhängig von den Fallzahlen des jeweiligen Bundeslandes in der jeweiligen Leistungsgruppe – und damit von der Geschäftsführung eines Krankenhauses nicht mehr steuerbar. Daher gilt es, sich mit Greifen der Vorhaltefinanzierung auf die Aspekte zu konzentrieren, die noch steuerbar sind. Und das sind die Ressourcen und darauf kann, ich wiederhole mich, in unserer heutigen Zeit nur eine datenbasierte Vorgehensweise die Antwort sein. Schließlich sind Daten auch die Grundlage für jede Automatisierung oder für den Einsatz Künstlicher Intelligenz.
Was sind aus Ihrer Sicht die nächsten Schritte, wie bekommen wir Know-how und Handwerkszeug in die Kliniken?
Aus meiner Sicht muss es jetzt gelingen, eine ausgewiesene Daten- und Prozesskompetenz in die Häuser zu bekommen. Denn die finden wir heute auch in den IT-Abteilungen noch viel zu selten. Ich hatte vor einigen Tagen ein Gespräch geführt, aus dem schnell ersichtlich wurde, dass es weder zur Kernkompetenz des Geschäftsführers noch des IT-Leiters gehört, die im Krankenhaus vorhandenen Daten zu nutzen, geschweige denn in konkrete Lösungen zu übersetzen. Konsens war nur, dass die Daten da sind und bisher nicht genutzt werden. Welchen Mehrwert diese Daten haben können und welchen Aufwand ich für die Verfügbarmachung investieren muss, war jedoch höchst umstritten. Weit vorn sind hingegen die Häuser – und die gibt es heute schon –, die über einen medizinischen Prozessmanager verfügen. Wenn diese Personen dann noch eine Digitalaffinität mitbringen, eröffnen sich spannende Perspektiven – nämlich dort, wo die medizinische Entscheidungsfindung mit konkreten Datenpunkten verbunden werden kann
Weil darüber eine andere Logik in dasManagement eines Krankenhauses kommt?
Ganz genau. Wie nutze ich beispielsweise die Gerätedaten, um festzustellen, wie ich meine Liegezeit optimieren kann? Wenn ich nämlich Entlass-CTs in der Prozessorganisation systematisch depriorisiere, weil stattdessen Akut-CTs vorrangig durchgeführt werden, muss ich mich nicht wundern, dass ich bei Liegezeiten keine Verbesserungen erreiche. Genau das kann man mit den vielen vorhandenen Datenpunkten ganz wunderbar transparent machen. Fakt ist aber auch, dass genau diese Aspekte heute in der Steuerungslogik nicht ausreichend stattfinden oder sich auf Erfahrungswissen oder Erzählungen beschränken.
Aus meiner Sicht muss es jetzt gelingen, eine ausgewiesene Daten- und Prozesskompetenz in die Häuser zu bekommen. Denn die finden wir heute auch in den IT-Abteilungen noch viel zu selten. Ich hatte vor einigen Tagen ein Gespräch geführt, aus dem schnell ersichtlich wurde, dass es weder zur Kernkompetenz des Geschäftsführers noch des IT-Leiters gehört, die im Krankenhaus vorhandenen Daten zu nutzen, geschweige denn in konkrete Lösungen zu übersetzen. Konsens war nur, dass die Daten da sind und bisher nicht genutzt werden. Welchen Mehrwert diese Daten haben können und welchen Aufwand ich für die Verfügbarmachung investieren muss, war jedoch höchst umstritten. Weit vorn sind hingegen die Häuser – und die gibt es heute schon –, die über einen medizinischen Prozessmanager verfügen. Wenn diese Personen dann noch eine Digitalaffinität mitbringen, eröffnen sich spannende Perspektiven – nämlich dort, wo die medizinische Entscheidungsfindung mit konkreten Datenpunkten verbunden werden kann
Weil darüber eine andere Logik in dasManagement eines Krankenhauses kommt?
Ganz genau. Wie nutze ich beispielsweise die Gerätedaten, um festzustellen, wie ich meine Liegezeit optimieren kann? Wenn ich nämlich Entlass-CTs in der Prozessorganisation systematisch depriorisiere, weil stattdessen Akut-CTs vorrangig durchgeführt werden, muss ich mich nicht wundern, dass ich bei Liegezeiten keine Verbesserungen erreiche. Genau das kann man mit den vielen vorhandenen Datenpunkten ganz wunderbar transparent machen. Fakt ist aber auch, dass genau diese Aspekte heute in der Steuerungslogik nicht ausreichend stattfinden oder sich auf Erfahrungswissen oder Erzählungen beschränken.
Also liegt in dieser prozessualen Betrachtung aus Ihrer Sicht auch ein Schlüssel zu einer höheren Wirtschaftlichkeit …
Davon bin ich überzeugt. Mehr Personal, noch drei Operationssäle oder die nächsten fünf Geräte führen nicht zu einer tragfähigen Versorgung, wenn ich meinem Klinikpersonal nicht aufzeigen kann, wo die eigentlichen Engpässe oder Abhängigkeiten sind.
Davon bin ich überzeugt. Mehr Personal, noch drei Operationssäle oder die nächsten fünf Geräte führen nicht zu einer tragfähigen Versorgung, wenn ich meinem Klinikpersonal nicht aufzeigen kann, wo die eigentlichen Engpässe oder Abhängigkeiten sind.
Wie kommen Häuser zu dieser datengetriebene Prozesslogik?
Ich glaube, wir müssen in zwei Richtungen denken. Auf der einen Seite müssen wir die Menschen in die Lage versetzen, datenbasiert zu denken. Und auf der anderen Seite brauchen wir eine Datenbasis, die uns auch im Alltag einen schnellen Zugriff und Einsicht auf sämtliche Daten und Ressourcen eröffnet – natürlich auch so verknüpft, dass fundierte Entscheidungen in Echtzeit möglich sind. Aus meiner Sicht ist es diese Kombination aus Kompetenz und Verfügbarkeit, die Krankenhäuser zukünftig in die Lage versetzt, Prozesse und Kapazitäten zu analysieren, zu hinterfragen und im besten Fall auch zu optimieren.
Ich glaube, wir müssen in zwei Richtungen denken. Auf der einen Seite müssen wir die Menschen in die Lage versetzen, datenbasiert zu denken. Und auf der anderen Seite brauchen wir eine Datenbasis, die uns auch im Alltag einen schnellen Zugriff und Einsicht auf sämtliche Daten und Ressourcen eröffnet – natürlich auch so verknüpft, dass fundierte Entscheidungen in Echtzeit möglich sind. Aus meiner Sicht ist es diese Kombination aus Kompetenz und Verfügbarkeit, die Krankenhäuser zukünftig in die Lage versetzt, Prozesse und Kapazitäten zu analysieren, zu hinterfragen und im besten Fall auch zu optimieren.
Datenbasiertes Denken bei den handelnden Akteuren, ein weiter Weg?
Interessanterweise erlebe ich, dass uns die mittlerweile normalgewordene Interaktion mit der KI dabei hilft, datenbasiert zu denken. Das ist mir bei einem Workshop zum Thema KI-Einsatz bewusst geworden. Denn ein guter Prompt hat immer drei Komponenten. Erstens: Welche Informationen sollen wo abgezogen werden? Zweitens: Was ist der Zusammenhang, also was soll errechnet oder generiert werden? Drittens: Wie soll das Ergebnis ausgegeben werden? Wenn es gelingt, dieses Bewusstsein auch in die Kliniksteuerung zu integrieren, sind wir sehr schnell auf einem ganz anderen Niveau.
Interessanterweise erlebe ich, dass uns die mittlerweile normalgewordene Interaktion mit der KI dabei hilft, datenbasiert zu denken. Das ist mir bei einem Workshop zum Thema KI-Einsatz bewusst geworden. Denn ein guter Prompt hat immer drei Komponenten. Erstens: Welche Informationen sollen wo abgezogen werden? Zweitens: Was ist der Zusammenhang, also was soll errechnet oder generiert werden? Drittens: Wie soll das Ergebnis ausgegeben werden? Wenn es gelingt, dieses Bewusstsein auch in die Kliniksteuerung zu integrieren, sind wir sehr schnell auf einem ganz anderen Niveau.
Bildnachweise: Simon_Leander_Kaniuth
